社内メンバーの育成について

こんにちは、自立型人材の転職・キャリア支援に特化した転職エージェント、アクシス代表の末永 雄大（すえなが ゆうた）です。

今回は社長ブログです。

人が増えてきた中で、これまですべて僕が直接マネジメント関与していくスタイルから、徐々にではありますが、いわゆる間接マネジメントと教育、カルチャー作りを考える必要が出てきました。

そうすると、マネジメントや人材育成のプロでもなんでもない僕自身が、役割として、リーダー役割の社員をフォローしたり、アドバイスさせてもらう機会が増えてきます。

それまでは感覚的に自分が思うように、そのまま都度、メンバーに伝えていれば良かったわけですが、人をマネジメント・育成する人を育成する役割になると、しっかりと事前に整理・言語しておく必要があると強く感じています。

会社における人を育成するとはどういう事か

前述した背景があり、最近、社内メンバーの育成について色々と考えています。

人の育成や教育という言葉は漠然としていて、混同して捉えてしまっている人が多い気がしています。

僕は以下の二つに大別されるものとし、両者は異なるものと考えています。

• 業務に必要な知識やスキルを学習、習熟してもらう
• 主体的で自立したビジネスパーソンになってもらう

前者については、
業務マニュアルを作成し、先輩社員やマネージャーが指導していけば、一定期間で仕事の流れとそれに必要な知識を身につけて仕事をこなす事はできるようになるかと思います。

ですが、後者の育成を実現するには、それだけでは難しく、本人の継続的で自助的な努力が求められると思います。

特に弊社アクシスでは、自立型人材のキャリア育成を提唱して、20〜30代のビジネスパーソンのキャリアを支援させていただいています。

自立型人材のキャリアは、お客様に対してだけでなく、自分達、社員やインターン生に対しても、会社内価値だけでなく市場価値の高い自立型人材を目指そう！といつも伝えています。

もちろんこちらからインプットしたり、マネージして導くような事も必要なのですが、一番キーとなるのは、本人の主体性、能動性です。

個人の主体性を引き出すには？

この主体性を高める方法論として、内発的な動機付けという言葉をよく聞きます。

• 自己の成長や自己実現へ近づける実感

があるか否かで仕事への向き合いやパフォーマンス、成長が大きく変わるというお話です。

僕が在籍していたリクルートという会社も、自分の内発的動機付けが明確な人材を自家発電能力が高いと表現し、採用時に徹底的に候補者の価値観を深掘り、エントリーマネジメントしていましたし、入社後も上司が1on1で丁寧にフォローしていました。

もちろん、内発的動機づけはもちろん大切ですが、以下にあげるような外発的動機付けも一定レベルで重要と言えると思います。

• 居心地の良い環境や気の合う仲間、心理的安全性
• ワクワクする高く適切な目標
• 仕事内容自体への好奇心や面白み
• 経済的なインセンティブや公平な評価

個人の限界を超える組織理念への共感のチカラ

ただ、なんだかんだ本人の主体的な成長を更に引き出す上で、前述の5つだけだと、刹那的、通過儀礼的だし、本人の潜在能力のチカラを引き出してあげるにも限界があるのでは？と感じます。

通常、人は実際に自分で経験した事、原体験の中でしか、未来を描けません。

その人間の限界を打破するのが、共感、共鳴のチカラなのではないかと考えています。

つまり、前述の5つにプラスして、

• 組織や会社が目指す壮大な理念やビジョン、顧客価値、市場インパクトへの深い理解、興味、共感

が高まると、その理念やビジョンが自分ゴト化して、それがいかに個人の限界を超越した壮大なビジョンであっても、当事者意識を持つ事で、更に主体性やポテンシャルを引き出してもらえるんじゃないかなと思うのです。

ですので、マネジメントや経営者は、本人から原体験や動機づけを引き出し、単にそれにレスポンスするだけでなく、組織の壮大な理念やビジョンを掲げ、語りかけ続ける事で、メンバー個人個人の原体験や自己実現の限界を越えた世界観に積極的に巻き込んでいく事が必要なのだと思います。