社長ブログ 2019.08.25

axxis inc. 7期の振り返りと今後の展望

7期全社業績について
個別のトピック
8期の目標について
- 事業部独立採算制の導入
- 事業を創りたい、事業責任者になりたいの現実
今後の会社としての方向性
SMS戦略（市場・事業展開・組織）
- どんな戦略も事業も人と組織があってこそ
8期もご機嫌に
戦略実現のために必要な事業責任者候補、求む！

こんにちは。アクシス代表の末永です。社長ブログです。

毎度社長ブログの冒頭で前期の進捗について触れてきましたが、2019年7月で7期目を終える事ができました。

前期も当社とお付き合いいただきましたクライアントの皆様、転職者、ユーザーの皆様、ありがとうございました。

そしてaxxis inc.の皆さん、お疲れ様でした。

前期を振り返り、今期の目標やテーマについてこちらで記載してみたいと思います。

7期全社業績について

結論としては、昨期対比で150％程の成長率で伸びる事ができました。

6期は前期比200％を超える成長だったのでそれと比べるとやや物足りない成長率ではありますが・・。

また、当初の目標達成率としては86％と大きくビハインドで終わってしまった点は正直悔やまれます。

より自分たちとの約束を守れる、目標達成が当たり前の組織・チームにしていきたいです。

とは言え、メンバーのみんなは本当によく頑張ったと思っています。お疲れ様でした。

今期こそはみんなでチカラを合わせて目標達成して期末を終えましょう。

個別のトピック

目標予算そのものは未達で終わってしまったものの、ポジティブな面もたくさんありました。

事業部・組織の成長

前期最初の月次数値と比較して、後半最終月次の数値は各事業大きく成長をしています。これを継続・維持できる前提で考えると未来は明るく、事業を伸ばせる組織が徐々にですが育ってきてきていると言えると思っています。

メディア事業：274％成長
エージェント事業：221％成長

新規事業のPMF検証

そして、上記とは別途で以前から取り組んできた新規事業でも売上発生が一定継続的に出るようになった点も大きなトピックです。今後は単月黒字化と更にグロースしていけるかがポイントです。

経営管理体制の整備

昨年10月頃からCFO顧問の方にジョインいただき、デットで一定目標金額を低金利で調達する事ができ、同時に経理の内製化・月次決算の仕組み化を整備いただいた事で、毎月きちんとPL/BS/資金繰り表の数値を把握し、精神衛生的にもとても良くなりましたし、投資視点での意思決定スピードを早める事ができるようになりました。

また、2018年12月にオフィス移転、HPリニューアル、メディアリニューアル、PR活動、新卒・中途採用強化など、緊急ではない中期視点での施策実施数も増えてきたと思います。

とは言えまだまだ実効・着手しましたレベルのため、今後きちんと運用体制・仕組みを構築してPDCAをひたすら繰り返し磨き込んでいきたいと思います。

8期の目標について

今期の目標ですが、結論、前期比266％成長を目指します。

ややストイックな道ですが、現状規模感でこれくらいをやれていかないと、数年後に毎年140％成長を継続するのも難しいかなと思っております。

ミッション実現を絵に描いた餅で終わらせず、また社員のみんな個人個人としての成長意欲をきちんと体現・具現化させるためにも頑張ります。

事業部独立採算制の導入

ちなみに、今期の目標についてはいつも違った点があります。

1つは前もって準備して計画を作成した事。

お恥ずかしながら、いつもは直前で僕がエイヤ！で決めていました。

期末の2ヶ月程前から前もって今期計画の準備を進められた点は良かったかなと思います。

もう1つは、今期目標から来期事業計画（PL）を各チームのマネージャーに立ててもらった事です。

もともと前期含めた3カ年計画を含めて、前期までは全て僕自身が計画を立てていましたが、今期分からは、マネージャー・事業責任者の育成という観点と、より責任の所在を明確にして当事者意識を持ってもらう意味で、自分たちで立ててもらう事にチャレンジしました。

各事業部ごとに、松竹梅で精度高い目標・計画・戦略を立ててもらう事は、自分で立てた目標なので、より当事者意識やコミットメントが求められます。

また、これまでのようにシンプルに粗利や事業KPIだけを追うだけでなく、販管費/一般管理費や全社共通費などを含めた営業利益ベースで計画・成果責任を持ってもらう事で、事業採算・ROI（投資対効果）視点が養われる事を期待しています。

生産性を高める意識付けという意味でも有用だと思っています。

事業を創りたい、事業責任者になりたいの現実

よく、事業を創れるようになりたい。もしくは、事業責任者になりたいという人は多いですよね。

実のところは格好の良いポジションやポストが欲しいだけで当事者として事業責任を負う事はイヤという人も意外と多い気がしますが、本当に本気で事業責任者になりたい人に対しては会社としてきちんとその機会を提供しなければなりません。

事業を新たに作ったり、事業責任者になるためには、

事業成果（営業利益・できれば資金繰りまでw）に対して責任を持ち、
チームコンディションも担保し、
チームメンバー個々人のキャリア成長や自己実現も支援し、
短気だけでなく事業部の未来への仕込みも行い
ミッション・ビジョンの実現に向けてきちんと進捗させていく。

これらをすべてやり抜き、成功と成長に導かなければなりません。

相当にしんどい事ですから、これを本当にやりたいと思える人は実際のところ少ないのだと思います。

でもこれらの大変な側面も含めて、事業責任を負う事が本人にとってもとても貴重で大きな経験になるだろうし、きんと成果を出せれば、大きな成功体験・実績・ノウハウ・報酬や市場価値として蓄積されていきます。

大変な事で誰にでもできない事をできるようになるからこそ、希少価値が生まれ、市場価値が高まり、自分に自信と誇りを持てるのだと思います。

成熟した日本において、意外とこうした機会に恵まれない人の方が多い中で、このフェイズの会社に覚悟を持ってジョインしてくれたマネージャーには機会を活かして、自分のものとしてもらえたらと期待しています。

今後の会社としての方向性

どうしても前期・今期の業績数値の話となると現実的で面白みのない話にはなってしまいます。

では、どうしてそんなに頑張らないといけないのか、頑張りたいと思えるのか。

どんな人にとってもここが大事ですよね。

結論を言ってしまうと、僕ないしは会社としてはミッション「ヒトとITのチカラを活用して働くすべての人を幸せにする」の実現です。

単純にそのために創り、運営している会社だからです。

ステークホルダー（顧客と社員）の未来を洞察し適応していく

でもミッションは僕や会社の独りよがりになってしまうリスクも含んでいます。もちろん独りよがり的な強烈な主語があるからこそのミッションとも言えるのですが。

会社という存在は社会に生かされています。

ステークホルダー（利害関係者）に認められ、求められ、期待され、応援される会社しか継続・発展はしていけません。

ステークホルダーとは、一般的に網羅的に考えると、顧客、社員、パートナーさん、株主などですね。

当社axxis inc.は株主は僕のみなので、特に顧客（市場）と社員にフォーカスして考えてみました。

過去→未来の時間軸で、時代の動態を捉えてみました。

顧客（市場）の過去と未来

まず、顧客や市場について。

これまでは、単一ビジネスモデル・事業で、マス層・中間層に対して、パッケージ化・均質化・効率化された商品やサービスを一気に全国展開や多店舗展開を行うチェーンストア戦略のようなビジネスモデルが伸びてきたのだと思っています。

こうした成功体験を得てきたためか、多くの大手企業が新規事業参入する際に、数年以内に100億円以上の事業になるポテンシャルがなければ参入しないという高いハードルを設けているがために、確かにマーケットだけはデカイけれどその分テーマが無駄に仰々しかったり抽象的な事業になってうまくいかないケースが多くなっていると感じます。

日本の顧客・消費者は、正直もうそこまで大きな負がない。既にある程度の需要は満たされた市場にあるのかなと感じています。

これまでは、むしろ中間マス層の市場を狙い、一気に全国エリア展開や拡販を行い、市場シェアを獲得した会社が大手企業に成長してきましたが、こうした勝ちパターンが徐々に変化しているように感じます。

その原因や背景としては以下のような変化の影響が大きいのではないでしょうか。

人口減少による中間マス層自体の減少
情報化社会で情報の検索性と選択力が高まり、結果として多様化・個別化が進行
ニーズが満たされ成熟した顧客が所属欲求・承認欲求→自己実現欲求へと変化（みんなと一緒のコモディティやブランド品よりも、ユニークネスなアイテムや商品、サービスを求めるようになってきている）

また、情報や人材が流動化する時代で、儲かると思われると競合にすぐに真似されてしまい、3年単位でビジネスモデル・事業が陳腐化・コモディティ化し、ビジネスモデルの旨味そのものが失われてしまう時代です。

こうした時代に、単一事業のみで規模を拡大する事は、変化に対する柔軟性を失い、今の時代においては成長というより膨張であり、経営として目指すべきものではないのではないでしょうか。

社員の過去と未来

次にもう1つの重要なステークホルダーである社員についてです。

前述した顧客や市場の動向や変化に応じて、単一市場・単一事業においては、顧客が求める高品質な価値は既に供給過剰な状態です。

このような状態のまま成長を目指すとなると、新しい価値を生み出そうとしても、テレビのリモコンの複雑な機能のようにニーズの存在しない過剰サービスとなりますし、価値そのものを磨き込む白地は既になく、差別化・競争優位性になり得ません。

結果として、顧客に対してタイミングキャッチと営業力勝負となり強引なクロージングが行われたり、生産性を高める施策に注力し、KPIの歩留まりをひたすら過剰に改善する等、雑巾絞りを行うような状況になってきているように思います。

結果、現場社員は無茶なKPIを背負わされ、顧客価値とは正反対のHack的な行動や施策で顧客を一定騙してでも、売上目標達成を追うといったケースも増えてきているのではないでしょうか。

そうした状況では仕事＝KPIをひたすらグルグル高速回転で回すといった解釈となっていき、社員も仕事のやりがいや将来への希望が持てず疲弊していくのではないかと思います。

そうした組織であっても、これまでであれば、組織拡大による高揚感とそれによる管理職ポストというニンジンがあったと思います。

市場自体が大きかったり、伸びていれば、市場の白地を埋めたりシェア拡大を実現していく中で、組織規模が拡大し、同時に中間管理職ポストも増大します。

大規模市場のシェアを拡大していく時代は、社員にとって早期に出世する事に夢を見る事がしやすい時代だったのだと思います。

しかし、市場の白地はもうあまりなくむしろ縮小をしています。

シェア争いも同質化した高品質サービス同士に差別化は難しく、資本の論理で業界シェア順位は簡単には変動しなくなってきています。

つまり、組織は拡大せず、中間管理職のポストも増えず、上が定年などで退職するまでの順番待ち状態になり、同じ仕事を繰り返して年齢ばかり上がっていってしまうといった感覚があるのではないでしょうか。

転職エージェントから観ると、10年以上も現場の同一職種のプレイヤーをやっていても、市場価値は上がりません。

それであれば、3年単位でより高度なマネジメント経験を積むか、他の職種で専門スキルを得るか、小さくても何かしらの事業責任を負った方が価値は高まります。

こうした時代に、単一事業で軍隊型で組織規模を拡大していくスタイルは、社員にとっても仕事のやりがいや将来性を感じてもらいにくいのではないでしょうか。

時代の変化に対応した経営

顧客（市場）と社員の変化動向を観察・洞察する中で、会社という存在は、これから永続的に維持・発展を続けていくためにどのように生きていくべきか、生きていけば良いのか？

そんな問いをこの1年くらい繰り返してきました。

結論としては、これからの会社は、単一事業を他店舗展開してシェア争いをして成長するのではなく、特定市場・領域において複数事業を展開していく事が重要なのではないかと考え至りました。

具体的には、

単一顧客・市場に対して、関連性の高いニーズや課題に応える事業・サービスを複数提供していくという経営です。

それによって、

顧客のマインドシェアを得る事→ブランド認知・CPAの最小化を行う
事業やサービス、ユーザー同士の相互連携を推進する事→CPAの最小化とユーザーデータの連携によるシナジー効果や新たな事業創出を狙う
社員に対して事業責任者を複数名育成する機会を提供する事
単一事業・サービスごとに競争相手を個別対象化せず、複雑化・連合化させる事で実質の競争相手を不在に。模倣不可能にし競争優位性を永続的に保つ

といった事を狙います。

たくさんの顧客とずっと握手し続けられる経営

1つの事業・サービス規模は極端に言えば、ミニマム年商1億・営利2,000万円程と小粒でも構わない。

これを50個、100個作り、年商50億、100億。営利10億、20億を目指す。

ただし、顧客は同一化し市場を絞り込む。

でなければ、シナジー効果は生まれない。

顧客を絞り込めば、複数事業のいくつかが最悪採算上ギリギリであっても、タッチポイントとしての価値が生まれる。

マーケティングチャネルとして割り切れば、CPA最小化の施策の1つとなる。

ブランド認知され他の事業のCVR・顧客転換率が上がれば最悪それでペイできる。

また、データ連携・活用にも意味が生まれる。

既存の共通ポイントシステムをdisるわけではないですが、コンビニで何を買ったかのデータをいくら大量に集めても、そのユーザーがどんな企業に転職をしたいのかという示唆あるデータにはなり得ない。

同一顧客が同一ないしは関連したニーズや課題の中で行う購買活動や行動データはそれぞれに意味を持つし、示唆を持つ。（最近某社が炎上していたので活用の作法は重要と思いますが・・汗）

僕らの顧客は「働く個人」です。

SMS戦略（市場・事業展開・組織）

これを勝手ながら、SMS戦略と社内では呼ぶ事にしました。

こうした構想を考えていたら、ふとSMSさんの戦略や思想も一緒だなと感じたためです。

SMSさんは僕が言うまでもなく日本を代表する優良企業さんです。

時価総額も2,000億を超えていますね。

僕なんぞが言える立場ではないものの、個人的に市場の切り取り方がとても上手いと思っています。

高齢社会×情報という市場のとらえ方
日本の高齢化率は既に25％を超え、超高齢社会に突入しています。今後も、高齢者の数・高齢化率はさらに増加し、医療費・介護給付費は増加の一途をたどります。そのため、高齢社会に関連したビジネスは日本の中でも数少ない成長可能性の高い領域として、人々や企業の関心は高まっています。
高齢社会に関連する情報は、例えば介護や医療等、専門性が高く、さらにその専門性の高さから十分に情報が行き渡りにくいという特性があります。そのため、高齢社会における情報に対するニーズは、今後ますます高まり、そこには膨大な事業機会が生まれると考えています。
当社は、2003年の創業以来、一貫して、「高齢社会×情報」という考えのもと、事業を展開してきました。そのため、当社は単一のビジネスモデルを様々な業界に展開するというやり方ではなく、高齢社会に求められる情報を多種多様なビジネスモデルで提供しています。
このような考え方で事業展開を行っている企業はほとんどありません。そのため、現在、当社に本質的な意味での競合企業は存在しないと考えています。
この市場のとらえ方が、当社の成長と多種多様なサービスが生み出される源泉となっています。https://www.bm-sms.co.jp/ir/personal/strength/
SMSコーポレートサイト・エス・エム・エスの強みは？

SMSという社名は「シニア・マーケティング・システム」の略、高齢化社会に向けた市場に対して、マーケティングとシステムを駆使して事業展開していくといった意味合いかと思います。

実際SMSは既に40以上のサービスを提供しています。

エス・エム・エスは、企業理念に基づいてさまざまな事業を展開しています。
高齢社会を介護、医療、キャリア、ヘルスケア、シニアライフ、海外と捉え、情報が価値を生み出すサービスを多数開発、育成、運営しています。その結果、2003年の創業以来、40を超えるサービスを開発。特に、介護、医療、キャリアの分野では業界No.1のサービスも多数運営しています。
ますます加速する高齢社会に対して、今後もサービス同士のシナジーを加速させ、皆さまに役立つサービスを多数開発、育成、運営していくことで、大きな価値を創造し、社会に貢献し続けていきたいと考えています。https://www.bm-sms.co.jp/service/
SMSコーポレートサイト・事業内容

どんな戦略も事業も人と組織があってこそ

事業の多様性と新規事業創出力
先に述べたとおり、当社は様々なサービスを数多く展開していますが、その多くが自社で立ち上げたサービスです。
日々市場が拡大し続ける高齢社会に関連する市場においては、顧客のニーズも日々拡大、変化し、新しいものが生まれ続けています。
当社は顧客のニーズを捉え続けるため、新規事業を生み出し続けています。役員やマネジャーは勿論、一般社員までもが新規事業を考えるという文化があります。事業の内容が良く、本人に能力があれば、入社2、3年目の新人が事業の舵取りを担うことも珍しくはありません。https://www.bm-sms.co.jp/ir/personal/strength/
SMSコーポレートサイト・エス・エム・エスの強みは？

実際、SMSさんは、このような戦略や事業展開をしている事で、事業立ち上げ・責任者になれる機会は多いと思います。以下退職者エントリーでも詳しく書いていますね。

事業責任者としての機会の多さが一番の魅力
ここからは僕の理解ですが、SMS社で働く魅力について伝えられればいいな、と思っています。
いわゆるベンチャーによくある、単一プロダクトにフォーカスして、ぐんと成長させるモデルではありません。医療・介護・ヘルスケアという決められたドメインにおいてだけで、少なく見積もっても40以上事業があり、それぞれに事業責任者がいるといった形をとっています。http://healthcareit.jp/?p=1812
SMS（エス・エム・エス）／MIMS（ミムス）を退職して新たな挑戦をします！

とは言え、どんな戦略も、人と組織があってこそ。

人や組織を成長させるのも機会あってこそ。

弊社も上記の戦略を実現させる上で、事業責任者になり得る人とそれを支える強いチームが必要です。

事業を責任持って運営する機会の提供は当たり前として、「事業責任者になりたい！」という強い意思を持った人材の採用強化とともに、社内で育成する仕組みや風土醸成など、今後重点テーマとして取り組んでいきたいと思います。

新卒・中途社員の面接でも、3年以内で年商1億・営業利益2,000万以上の事業責任者になってもらう期待値でジョインしていただきたいと伝えています。