社長ブログ 2020.01.04

2020年の目標。

アクシスにとっての2020年
- 8期目の決算を迎える年
2019年に積み残した課題
2019年の目標
- 新規事業の仕込みを最低2つ
末永個人としての目標や抱負
2020年もご機嫌に。ユーザーに向き合う年に

こんにちは。アクシス代表の末永です。社長ブログです。

遅ればせながら、あけましておめでとうございます。本年も宜しくお願い申し上げます。

弊社アクシス株式会社は、2020年は1月6日より仕事初めとなりますが、僕個人としては一足先に仕事初めをしております。

昨年末に2019年の振り返りをさせていただきましたが、2020年の目標については触りだけお伝えさせていただいたので、改めてこちらの記事で目標をお伝えさせていただきたいと思います。

アクシスにとっての2020年

8期目の決算を迎える年

昨年の年始のブログでも同じ事を触れましたが、アクシスは7月決算なので、8月〜7月周期で通期として経営をしています。

ですので、2020年1月は、実質第2Qの3ヶ月目・最終月です。

2020年前半戦は、第3Q（2月~4月）、第4Q（5月〜7月）で8期目の決算があります。

2020年後半戦は、9期目の第1Q（8月〜10月）、第2Q（11月〜1月）となります。

まず前半戦7月で8期目の通期の決算を向かえる事になります。

当社は2018年8月〜2021年7月で中期経営計画/3ヵ年計画を立てています。

この中期経営計画の社内でのテーマは、「東証マザーズにIPOをしようと思えばできるだけの実力のある会社になる」です。

ここで誤解がないよう念押しさせていただきたい点として、「上場する」が目的・目標ではなく、あくまで「上場を選択できる側になれるだけの実力のある会社になる」というのが重要なポイントです。

上場においては、外部マクロ環境などアンコントローラブルな要素もありますし、実際のところ上場する事そのものよりも、上場後に有望な成長ストーリーを株主に示し、指示を得る事で一定の期待値以上に株価を高めていけるかの方が難易度が高く、且つ、高い上場維持コストや諸々のデメリットを補う上でも重要であると思っているので、これはあくまで目安です。

※実際にこの3ヵ年の各指標の基準値を達成したとしても、期間内に監査法人を入れる予定も今の所ないので物理的にもできませんｗ

なぜこの目標設定をしたかと言うと、どれだけ壮大なミッションやビジョンを掲げていても、まずは会社として、組織としてしっかりとした実力や強い基盤がなければ、実現は難しいと考えているためです。

その基準として、まずは新興市場へ上場できるくらいの会社や組織としての内部要因としての実力を備える事と定義し、目標設定をしました。

まずはこの3ヵ年計画の大事な2年目を有終の美を飾る事が第一の目標になります。

2019年に積み残した課題

一方で2019年の課題がありますので、そちらの課題を整理する事で、その課題の解決から今年の目標やテーマも設定してみたいと思います。

2019年の課題ですが色々とありましたが、以下かなと思っています。

先手を打った投資戦略になっていない
マネジメントの均質化ができていない
事業・チーム単位の部分最適になりがちで、全社視点が不足しており一枚岩になれていない
新規事業など未来に対しての手数が足りない
企業PR力・ブランディング力不足
人材の成長スピードの差分・格差

以下で反省や学びの大きなトピックについて補足していきます。

先手を打った事業戦略＝投資戦略になっていない

これは実は昨年も課題としてあげていた内容です。

これに対して、昨年2月に当初目標金額の資金調達が完了、また、経理の内製化と月次決算がスピーディーに締められる体制が整い、意思決定がよりリアルタイムに行えるようになり、課題への打ち手は進捗しており、課題は解消には向かえています。

しかしあくまで足固めができたに過ぎず、今年は実際に再度現時点でのビジョンを具体化し直し、逆算した計画と先行投資を行っていく必要があります。

一方で、昨年末から兆候は出ていますが、今年以降は景気が下向き不況になるという予測もあります。

攻めだけでなく守りも意識して先手を打って備えていく必要があります。

上記の攻守に対する先手を打つ上で、今年は、追加での資金の調達を行います。

また、以前から社内で共有しているSMS戦略を実行に移すべく、事業フェイズ0.5までのビークルを複数創っていき、意欲高いメンバーに抜擢、事業責任者として引き継いでいきます。

また、同時にそのバトンをスムーズに渡していくための中途・新卒のコアメンバーの採用と入社後の早期の育成機会の提供や権限移譲、マネージャーによる育成レベルの均質化も重要な課題です。

マネジメントの均質化ができていない

昨年の課題であった末永ありきの事業や組織という課題からは脱する事ができてきていると感じます。（まだ一部スポットでは関与する事は正直ありますが・・）

一方で、事業やチームを引き継いだ後に各人が我流でのマネジメントを行ってしまう事でメンバーの育成や定着、活躍レベルにバラツキがあると感じます。

まず型があり、それを徹底できている上でのアドオンの個性や多様性は素晴らしいですが、型さえないにも関わらずオリジナリティも何もありません。

マネジメントが向き合うのは人であり、決して奇をてらう必要がある仕事ではないのです。

業務においても型が重要であるように、マネジメントにおいてもまずは型の徹底が重要と考えています。

各人の個性や多様性という名のもとに、新人・メンバーの成長であったり、仕事に対するやりがいや意味づけを大きく毀損してしまう事は、事業や組織の成長はもちろんですが、それ以上にメンバー本人の人生や仕事観に大きな影響を与えてしまう事であり、絶対に容認することはできません。

それほど重要な事に対して、僕自身が「マネジメントの型」を明示せずに権限委譲をしてきてしまった自分の責任と反省があります。

この反省を機会と捉えて、アクシスとしてのマネジメントの定義を明確にし、個々人のマネージャーに属人化しないアクシスとしてのマネジメントの仕組み化、均質化と底上げが非常に重要と考えています。

特にアクシスは、創業時から長期インターン生を立派な戦力として多数受け入れてきています。それを狙っているわけではないですが、結果として新卒採用にも繋がっています。

こうしたインターンに対する取り組みや文化は、アクシスの独自性であり、強みであると自負しています。

ここを全員が妥協せず投げ出さずに、重要事項として取り組む事がこれからの会社や事業の成長に大きな影響を与えると強く感じています。

これは、声を大にして言い続けたい、絶対にこだわり続けたい事であるため、僕自身が率先して取り組んでいきたいと思います。

事業・チーム単位の部分最適になりがちで、全社視点が不足しており一枚岩になれていない

これも、昨年の課題であった末永が関与する前提の組織から脱する過程の中で生まれてきた課題と思っています。

小さな会社でありつつも3事業、開発チーム入れて4チームという体制で、ここ1年は各チームで自立・自走をテーマとしてきた中で一定そういったチーム体制になってきたわけですが、その反面、チーム単位・部分最適に向きがちで、全社視点が弱まるという課題を感じています。

ところで、全社視点が弱まると何がいけないのでしょうか？

アクシスでは、冒頭でお話した3ヵ年計画があり直近はその達成に向けて会社全体として頑張っています。

この3ヵ年計画は、要素分解した6つのテーマがあり、1つは定量的な売上や利益などの数値目標の達成であり、他5つは定性的な取り組みテーマです。

もちろん、定量的な数値は重要であり、簡単な事とは思っていません。

しかし、会社として、3ヵ年計画として、この定量・数値だけを達成すれば良いのではなく、他の5テーマも同じく取り組んでいく必要があります。

正直直近は各事業・チームは数値目標を追いかけ、残りの定性5テーマは末永1人だけが取り組むといった形になっていました。

みんながより事業に集中できるように、僕が他の5テーマを1人で巻き取れるのであれば、もちろんそれが理想です。

しかし、そもそもこれら定性5テーマは、僕1人だけが旗振りだけしていても実現できる内容ではなく、全社のマネージャーやメンバー全員が当事者として参加しなければ実現できる事ではないのです。

なので、これらの課題に対して、まずは、

「マネージャーがチームアクシスとして一枚岩になる」

という事を重点テーマとして取り組む事にしました。

そのためにマネージャー会を発足して、外部講師の方にもお手伝いいただき、マネージャー育成の機会を増やしていく事にしました。

これらの取り組みにより、結果として前述のマネジメントの均質化も進むと考えています。

新規事業など未来に対しての手数が足りない

これも昨年の課題としてあげた内容になりますが、昨年と比べると進捗はしていると思っています。

しかし、昨年の考えから少し考えが変わりまして、当初の考えでは僕自身が現場を離れて取り組む事を想定していましたが、僕だけが取り組むよりも現場でユーザー視点を持ったマネージャーを巻き込み、彼ら彼女らの新しいチャレンジや成長機会にもしてもらいつつ、新規事業に強い当事者意識や想いを持ってもらいたいと考えるようになりました。

一方で既存事業の手数や工数が不足している課題が同時にあり、それには前述したマネジメントの均質化がキーとなると考えています。

なぜならば、マネジメントの均質化が進めば、新人やメンバーが成長し、定着・活躍をしていく事ができ、早期の権限委譲が進む事で、結果としてマネージャーは既存事業から手を離れる事ができるようになり、新しいチャレンジができるという順番であるからです。

これはまさに、当初僕1人だけで全ての事業や業務、また会社の経理・税務業務対応までをやっていたところから、徐々に未経験者の人に業務やマネジメントを任せて、自らは現場から離れていった自身の経験と同じであり、それがマネージャーにとっても実現可能である事は僕自身が既に実証しています。

なので、昨年積み残したマネジメントにおける課題を真摯に解決・改善に向かえば、自然と他の課題の解決や、会社や顧客の未来を作る取り組みも具現化、増えていくと信じています。

企業PR力・ブランディング力不足

これも昨年あげた課題ですが、メディアのリニューアルやプレスリリース、対談コンテンツやyahooニュース記事の継続的な情報発信など進捗はしていると思っています。

吉本興業さんの話題に関連づけて「企業と社員のズレ」についてyahoonewsで書いた記事がヤフトピ主要欄に掲載されまして、1日で80万アクセスがあり、同日にフジテレビの報道番組のLive News αからも取材をいただきまして、番組中にミタパンさんにご紹介をいただけました。（内容は若干本意とズレているように感じるのですが・・）

しかし、まだまだ多くの転職者、働く個人の方に対する認知は課題がありますし、今年もより注力していくテーマです。

昨年2社の出版社さんから同時期にお声がけをいただきまして、今年2冊初めての書籍を出版する事になりました。

それぞれ転職本とキャリア本の予定です。

これを機会によりユーザーになり得る方々へのサービスや会社の認知を高めていきたいと思っています。

人材の成長スピードの差分・格差

これは今後、新卒・中途ともに多くの優秀な人材が入ってくる中で、既存メンバーにおいても、新人メンバーにおいても出てくる課題と思っています。

既に、一部で成長スピードに差が出てきていると感じています。

この差は、個々人のもともとの能力面の差分というよりは、マインド面が大きいと思っています。

このマインド面の重要性は創業時、面接・入社時から全社員・インターン生にずっと伝え続けている事ですが、それをどこまで本気で受け止めて、意識して実践に落とし込めているかで差分が大きく開いていきます。

短期間では目立ちませんが、これから人が増えて、また時間が経過していく中でその差分は大きく開き、目立っていってしまうと思っています。

僕としては、そうした課題を本人のみの問題と放置せずに、粘り強くアラートをかけて、向き合っていきたいと思います。

2019年の目標

上記の課題に対しての打ち手とも言えますが、2019年の課題を踏まえた上で、2020年の目標を考えてみました。

ワクワクするような目標というよりも、課題に対する解決策のようなていをとってしまっている感はありますが、そちらはご愛嬌・・汗

追加の資金調達
マネジメント均質化のための体系の作成と浸透
マネジメント教育の実施・浸透
新規事業の仕込みを最低2つ
自社基幹システムの導入検討
外部への積極的な露出・PR
21・22新卒採用のさらなる強化
各事業・チームごと職種ごとの人材育成プランの策定

この中でも特に重要と考えているトピックの1つについて触れておきますね。

新規事業の仕込みを最低2つ

昨年の目標においていましたが正直有限実行ができなかったので、今年こそは本気で取り組んでいきます。

こちらの記事にも書いた今後の中長期戦略を実現するためにも急務です。

創業当初、6年程前から構想を温め続けていた新規事業2点を0➡1と言わず、0➡0.5までを最低2点仕込んでいきたいと思います。

今までは、任せられる仲間やチームがなかったので、新規事業を立ち上げる＝僕自身が0➡1の責任者となり、立ち上がり後の運用やグロースも責任を持つ前提であり、正直ハードルが高かったのですが、前回の新規事業の立ち上がりを見ている中で、末永がすべて0➡1をやらずとも、0.5までのプロトタイプさえ創る事ができれば、0.5➡1や1➡10以降のフェイズを任せられる心強い仲間やチームがあると思えるようになったので、末永の役割は、o➡0.5までのプロトタイプづくりだと割り切って考えられるようになりました。

そうしたチームがなかった以前からすれば、非常に大きな進歩だと感じています。

具体的な2つの新規事業については、早々にお披露目していきたいと思います。

新規事業について手伝ってくれる方がいらっしゃいましたら、気軽にご連絡ください！